Proyecto Preinversional
Hacia un nuevo INCA
El 29 de diciembre pasado, el MOP publicó el llamado a licitación para el diseño y construcción del nuevo Instituto de Neurocirugía Dr. Alfonso Asenjo, avanzando un paso más en un proceso que lleva años de arduo trabajo y que proyecta una inversión estimada en UF3.509.321. El nuevo hospital será capaz de satisfacer la demanda de neurocirugía de alta complejidad para el país, fortaleciendo también su rol de innovación y docencia. A continuación, Andrea Cotapos y Francisca Jofré, del Departamento de Desarrollo de INCA, relatan el contexto de este proceso y sus hitos.
¿Qué es el Plan Nacional de Inversiones del sector salud?
A. Cotapos: Es un plan que pretende fortalecer la red de salud, a través de la construcción, reposición, mantenimiento y mejoramiento de la infraestructura sanitaria, que en los últimos años se ha centrado principalmente en hospitales.
El proyecto hospitalario de Plan Nacional fue impulsado por la entonces Presidenta Michelle Bachelet, y consistía en la ejecución de 60 nuevos hospitales para el país: la construcción de 20, 20 en ejecución y 20 en etapa de licitación, diseño, estudio, etc. Este plan, retomado por el actual Presidente, Sebastián Piñera, se amplió a 78 hospitales.
En este contexto, ¿cuáles son las etapas de un proyecto hospitalario como este?
A. Cotapos: Las etapas generales de un proyecto hospitalario pasan por distintos niveles de la red: primero, el desarrollo del proyecto de preinversión hospitalaria según la metodología de Ministerio de Salud (Minsal), que habitualmente está a cargo del Servicio de Salud, pero que, en nuestro caso, fue impulsado y desarrollado internamente en el INCA, apoyados por el Servicio de Salud Metropolitano Oriente, que licitó la colaboración de una consultora con especialistas en cada área.
Tras esto, el informe y este desarrollo metodológico se presenta al Minsal, y luego viene la etapa de aprobación por parte del equipo de inversiones de esta cartera. Posteriormente, sigue una fase de aprobación técnica por parte del Ministerio de Desarrollo Social (Mideso). Ya obtenidas ambas aprobaciones, Minsal y Mideso, el proyecto se traspasa al Ministerio de Obras Públicas (MOP), que lo toma para realizar la licitación, la adjudicación y el acompañamiento de la construcción con la inmobiliaria.
Estas etapas mencionadas incluyen, paralela y paulatinamente, el desarrollo del Estudio de Preinversión Hospitalaria (EPH), compuesto por el diagnóstico y la demanda. Cuando esto se presenta al Minsal y el equipo de inversiones lo aprueba, empieza el desarrollo del partido general, anteproyecto, bases técnicas, revisión de los criterios de diseño, memoria de arquitectura, etc. Es decir, se avanza en paralelo para llegar con esos insumos listos a este traspaso al MOP para la licitación.
¿Cuándo se decide elaborar este proyecto para el INCA?
A. Cotapos: Este proceso partió en 2014, cuando el INCA presenta un “perfil” indicando que necesitamos esta reposición y quedando instalada la idea de esta iniciativa requerida para el hospital. En este inicio estuvo a cargo la Unidad de Proyectos con la arquitecta Rosario Ceballos, y el Dr. Marcos Vergara como líder, contando con el apoyo de algunos consultores.
Después, en 2016, se inicia el proyecto preinversional en sí, que es lo que concluimos ahora. A partir de ese año y entre 2018 hay varios pasos y etapas que fuimos ejecutando. Es así como en el equipo de Desarrollo de INCA comenzamos haciendo el diagnóstico, y ya en 2018 el Instituto entró al Plan Nacional de Inversiones, durante la gestión del Ministro Emilio Santelices, lo que significa que el proyecto tiene el respaldo del Gobierno y el Ministerio de Salud y se empieza a hacer real este anhelo.
¿Qué condiciones llevaron a su materialización?
A. Cotapos: En gran medida, lo principal que dio inicio a esta idea, que se ha transformado ya en un proyecto que culminará con un nuevo hospital para el INCA, es el impulso que ha dado el Director, que convirtió este anhelo colectivo en un propósito de su gestión, y durante todos estos años ha trabajado para que esto sea concretado. Y, siguiendo en esta misma línea, por parte del equipo del INCA comprometido en el proyecto, todo el trabajo, las reuniones, y las múltiples presentaciones realizadas en todos los estratos y ante los distintos actores, que nos han permitido lograr que se visibilizara esta necesidad, y que se concretara entrando al listado de proyectos de inversión en salud.
F. Jofré: Sin duda es un gran logro, porque fue imprescindible mostrar la necesidad del establecimiento y el impacto que tendrá para que el Ministerio lo tomé en consideración, porque así como el INCA, muchos hospitales en Chile requieren crecimiento o reposición.
¿Cuáles son los elementos que arrojó el diagnóstico que hoy sustentan el proyecto?
A. Cotapos: Cabe mencionar que para el diagnóstico necesario y la proyección existen módulos, y cada uno corresponde a un área distinta del hospital, es decir, se hace un diagnóstico de cada uno: infraestructura, producción, equipos médicos, RRHH, TI, etc., obteniendo datos concretos.
Hubo varias etapas desde 2014, donde se fueron haciendo distintos análisis, y los puntos fundamentales detectados fueron la capacidad instalada en el hospital, insuficiente; las deficientes condiciones de trabajo, y la carencia de espacio para avanzar en los polos de desarrollo que se querían ejecutar. Tenemos un hospital construido en el año 53, que tiene deterioro en sus instalaciones y redes fuera de norma, a esta altura imposibles de recuperar.
Parte del diagnóstico también fue la sobreocupación de la UCI en particular, un tema que es fundamental para el desarrollo de la proyección, porque en lo que más crecerá el hospital nuevo es en camas UCI. También se consideró a suspensión de las cirugías, las listas de espera, etc.
F. Jofré: Además, se consideran ciertos factores epidemiológicos, y el análisis de los procesos hospitalarios por su cuenta. Por ejemplo, determinamos cuáles son las necesidades que realmente tenemos de UPC versus lo que existe, y nos dimos cuenta que, además de problemas de camas, hay un problema en la distribución de estas, lo que implica que tenemos hospitalizados en camas medias a pacientes que debieran estar en camas críticas, entonces hay un personal sobrecargado. Todo esto mezclado con la categorización y los porcentajes que proyecta el Minsal, y elevado en la proyección, nos permitió definir que tenemos un déficit en la distribución de camas. Asimismo, sumado a los análisis que se hacen por diagnósticos epidemiológicos, crecimiento poblacional, etc., nos permite determinar que necesitamos x camas distribuidas de esta forma, y luego con eso poder proyectar personal necesario, recursos, etc.
¿Quién es el equipo que lidera este proyecto?
A. Cotapos: Como este deber pasar distintas etapas, hay varios equipos en paralelo trabajando en las distintas áreas. Desde el INCA se conformó un equipo en el Departamento de Desarrollo, teniendo a la Dra. María Elena Alvarado, epidemióloga encargada del proyecto preinversional por parte del Instituto, cuya conducción fue clave en la materialización del proyecto; a mí como coordinadora de proyecto entre el INCA, Servicio de Salud y Minsal; a Francisca Jofré a cargo de modelo de gestión junto a la Dra. Alvarado; a Francisco Pérez a cargo de Recursos Humanos, que trabajó con el equipo de RRHH del hospital; yo en infraestructura, apoyada por Rosario Ceballos; en producción, Marco Antihuala con Francisco Pérez; en TIC, Victoria Torres; en equipos médicos, Jonathan Lorens y Sergio Carrasco; y en financiero, Daniel Cabañas y Carlos Soto.
Ese es el rol interno que nosotros llevamos, pero desde Minsal y desde el SSMO tienen sus propios liderazgos con los cuales nosotros interactuamos. En el Servicio de Salud el proyecto era llevado por el Departamento de Recursos Físicos, en ese tiempo con Pedro Martínez como arquitecto a cargo, y como coordinadora Natalia Pérez, quien desempeñó un rol muy relevante llevando distintas áreas. Después el proyecto pasó a la Subdirección de Planificación y Proyectos, y ahí estuvo a cargo de Enrique Rivera, quien armó un equipo de arquitectos y arquitectas. Con el Minsal trabajamos con el equipo de inversiones, y ahí en cada área (módulo) teníamos un referente, siendo coordinadora general Andrea Seguel.
¿Cuándo se da inicio al proyecto preinversional?
A. Cotapos: La preinversión hospitalaria tiene varias etapas y la primera es el EPH, que como mencionábamos tiene una fase de diagnóstico y de estudio de demanda. Esto comienza en 2016 y se desarrolla en pleno a partir de 2018, cuando ya realizamos el estudio de diagnóstico, y en 2019 de demanda.
A grandes rasgos, ¿cuáles son las etapas más destacadas a la fecha?
A. Cotapos: Creo que un punto clave es el inicio, cuando el hospital entra a este listado de hospitales del Plan Nacional de Inversiones en 2018. Ahí tenemos una primera etapa en que cerramos ese estudio de diagnóstico, que fue a fines de ese año, y después el inicio de la fase de demanda, que es otro hito.
F. Jofré: Desde mi perspectiva el diagnóstico siempre es una de las partes más relevantes porque logra determinar las principales necesidades, cuál es escenario actual y desde qué punto crecer en adelante. Ahora, ya en la fase de la proyección, que sin duda es relevante, un punto no menor a destacar es que se hizo en pandemia, lo que la marca con otro aspecto, ya que la pandemia no solo nos afecta a nosotros, afecta al Servicio y al Minsal. Es decir, estábamos todas las instituciones involucradas con una crisis sanitaria de por medio, y seguimos avanzando en lo planificado sin postergar fechas de entrega y exigencias.
¿En qué situación se encuentran en la actualidad?
A. Cotapos: Actualmente ya se levantó la licitación (29 de diciembre de 2021), y la idea es que en agosto se adjudique.
¿Qué complejidades tuvo la elección del terreno donde se construirá el nuevo hospital?
A. Cotapos: Para determinar esto en septiembre de 2020 se creó una comisión conformada por representantes del MOP, Minsal, SSMO, e INCA, y en base a la metodología que se aplica, el Servicio debe primero determinar dentro de su área qué terrenos tiene disponibles, y luego se hace un llamado a postular terrenos, los cuales se evalúan con esa metodología.
Nuestra primera opción fue el terreno del geriátrico, por un menor costo y menor impacto a nivel de personas, pero este tenía complicaciones porque incluye zonas que están dentro del declaratoria de conservación, que para levantarse requería un plazo mayor a la definición del terreno. Finalmente, el trabajo de la comisión determinó como recomendación construir el hospital en el terreno ubicado en la esquina de las avenidas Rancagua y Salvador, en el actual emplazamiento de la Urgencia del Hospital del Salvador, que para ese entonces funcionará en el nuevo edificio en construcción para ese hospital.
El nuevo hospital fue creciendo a medida que se fue desarrollando el proyecto: partimos en 27 mil metros cuadrados y estamos hoy en el orden de los 60 mil cuadrados, y este terreno nos permitió hacerlo, por lo que evaluando “a posteriori” probablemente el otro terreno, que en su inicio se veía más favorable, no nos hubiera permitido seguir creciendo.
¿Qué nos espera en el futuro en relación al proyecto del nuevo hospital?
A. Cotapos: Hay que considerar que viene un cambio de Gobierno, lo que implica que se hacen evaluaciones y se pueden modificar las priorizaciones de los proyectos. Esperamos que el próximo Gobierno apoye la construcción de nuestro hospital, que entienda y vea la necesidad país de tener un hospital referente en el desarrollo de la neurocirugía, en que se haga investigación y docencia, visualizando y comprendiendo que el INCA es diferente a los hospitales generales y que parte de este nuevo rol que tomará con la tecnología e investigación en su mandato, va muy de la mano con el nuevo hospital.
¿Cuáles son los principales retos que destacarían de su experiencia en todo este proceso?
F. Jofré: Son muchas las etapas y muchos los actores que van participado y eso complejiza el tema, porque nuestros requerimientos no son los mismos que los del Servicio o del Minsal; aun cuando todos queramos algo, hay perspectivas que después tienen que consolidarse, y eso son las discusiones largas, y múltiples presentaciones y documentos, porque tenemos visiones y roles distintos como entidades. En ese sentido, es súper desafiante, sobre todo cuando eres tú quien solicita y más aún quien representa a quien solicita, es decir, somos intermediarios de las necesidades clínicas. Los tiempos también son complejos, y las metodologías poco flexibles; los hospitales tienen visiones de trabajo y requerimientos completamente distintos, entonces es difícil trabajar con metodologías estrictas. Sin duda, también hay un gran aprendizaje y crecimiento, no solo a nivel interno, sino también en la interacción con los otros actores.
A. Cotapos: Ha sido un proceso muy interesante, con momentos complejos o álgidos, sobre todo de consensuar visiones. Nuestro mayor reto fue lograr representar todas las necesidades del Instituto en todos los ámbitos y, en este sentido, fue súper interesante el trabajo realizado con todas las áreas, aprendimos mucho de conocer otras perspectivas. Lo más interesante es que podemos levantar una visión futura del INCA, ahora es rol de la próxima gestión y de los actores internos del Instituto poder desarrollar óptimamente el área de investigación y docencia, que es lo que va permitir que el nuevo hospital se ponga en marcha con los especialistas formados que se requieran.
¿Y cuáles son los próximos retos que vienen en el marco de este proyecto?
A. Cotapos: Nuestro nuevo objetivo como Departamento de Desarrollo es poder implementar la gestión del cambio a futuro.
F. Jofré: Sin duda, la etapa que tenemos que empezar, en unos meses, es preparar toda la gestión del cambio para que al momento de la implementación del establecimiento estemos con las condiciones que son requeridas. Uno de los principales anhelos del hospital con este proyecto es el crecimiento, y esto implica camas, personal, formación, recursos, equipos, etc.; la modernización de la investigación y la docencia, pero una cosa es tener los recursos y otra estar preparados para hacer uso de estos. La gestión del cambio implica que nosotros como hospital nos podamos preparar y estemos en las condiciones que estos cambios necesitan: empezar a formar a médicos, especializar al personalizar que se requiera, ver los convenios para poder hacer crecer, cómo se van a utilizar los nuevos equipos, es decir, concretar un poco los anhelos previos a la puesta marcha, sino podríamos vernos ante un “elefante blanco”. La idea es llegar ahí preparados para poder uso de todo el potencial del nuevo INCA.
